Herausforderungen durch Homeoffice Teil 3: Handlungsfelder aus Sicht der Beschäftigten

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Herausforderungen durch Homeoffice Teil 3: Handlungsfelder aus Sicht der Beschäftigten

dm • 4. März 2021

Die Herausforderungen durch Arbeit 4.0 und Homeoffice sind nicht neu, sondern durch die Pandemie-Situation deutlicher hervorgetreten. Auch frühere Untersuchungen, wie etwa der Stressreport 2019 der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) zeigen spezifische Risiken, aber auch Chancen durch neue Arbeitsformen und Digitalisierung. Dabei lassen sich die allgemeinen Herausforderungen auf einige Themenfelder verdichten.

Themen- und Handlungsfelder auf Basis des Stressreports
Der jüngste Stressreport der BAuA zeigt, dass sich die Arbeitsintensität weiterhin auf hohem Niveau befindet. Außerdem ist der Anteil der Personen gestiegen, der die Arbeitsintensität gleichzeitig als belastend wahrnimmt und von Erholungsbeeinträchtigungen berichtet. Der folgende Überblick gibt einen Einblick in die wichtigsten Themen- und Handlungsfelder:

Termin- und Leistungsdruck ist nach wie vor einer der meistverbreiteten Belastungsfaktoren in der Arbeitswelt. Neben der allgemeinen Forderung, diesen Druck durch eine angemessene Abstimmung von Arbeitsmenge, -qualität und -zeit zu reduzieren, lässt sich besonders die Bedeutung sozialer Ressourcen hervorheben. Neben der möglichen Unterstützung von Kolleginnen und Kollegen ist hier die Bedeutung der Vorgesetztenrolle zu betonen. So fühlen sich bspw. Beschäftigte, die häufig Hilfe und Unterstützung von ihrem direkten Vorgesetzten bekommen, nur zu 59 Prozent von häufig starkem Termin- oder Leistungsdruck subjektiv belastet, während es bei denjenigen, die nicht häufig auf diese Ressource zurückgreifen können, bereits 75 Prozent sind (BAuA, 2019, 44).

Tätigkeitsspielraum in der Arbeit gilt als Ressource, d. h. als förderlicher Faktor für die Bewältigung der Arbeitsaufgabe. Dabei zeigen sich teilweise deutliche Unterschiede bei Branchen wie etwa dem verarbeitenden Gewerbe, dem Gesundheits- und Sozialwesen oder Information und Kommunikation. Wollen im Unternehmen wirksame Maßnahmen zur Optimierung des Tätigkeitsspielraums abgeleitet werden, sind die verschiedenen Facetten des Tätigkeitsspielraums (z.B. Einfluss auf die Arbeitsmenge, ständig wiederkehrende Arbeitsvorgänge) zu beachten bzw. zu analysieren.

Flexible Arbeitszeiten Arbeitszeitliche Anforderungen und Ressourcen sind ungleich über die Berufe verteilt. Während die Beschäftigten einiger Berufe mit hohen Anforderungen belastet und mit wenig Ressourcen ausgestattet sind (allen voran Fahrzeugführende, Sicherheitsberufe sowie Berufe im Gesundheitswesen), können die Beschäftigten anderer Berufe vergleichsweise viel Einfluss auf ihre Arbeitszeitgestaltung nehmen, was als Ressource positiv mit Erholung zusammenhängt (v. a. Beschäftigte in unternehmensbezogenen Dienstleistungsberufen). Neben dem Ausbau von Ressourcen ist vor allem die arbeitszeitliche Belastung und deren Häufung zu vermeiden.

Entgrenzung bei ortsflexibler Arbeit und berufsbedingter Mobilität Die Ergebnisse des Stressreports zeigen, dass ortsflexible Arbeit und berufsbedingte Mobilität nicht nur mit einer stärkeren räumlichen, sondern auch mit vermehrter zeitlicher und mentaler Entgrenzung einhergehen. Häufig bleibt auch der Wunsch nach der Trennung von Arbeit und Privatleben unerfüllt. Daher sollten bei der Gestaltung ortsflexibler Arbeit Möglichkeiten zur Trennung beider Lebensbereiche berücksichtigt werden. So kann beispielsweise eine verbindliche Arbeitszeiterfassung auch Zuhause oder unterwegs einer zeitlichen Entgrenzung (z. B. verkürzte Ruhezeiten oder überlange Arbeitszeiten) entgegenwirken. Klare Regeln zur Erreichbarkeit können dazu beitragen, Kontaktierungen außerhalb der Arbeitszeit zu reduzieren und so das Abschalten in der Freizeit und die Erholung fördern. Auch die Vorhersagbarkeit und Planbarkeit von Arbeitsvolumen und Arbeitsort kann mögliche Beanspruchungsfolgen abmildern.

Aufgrund der besonderen Bedeutung von Führung und Organisation werden Befunde und Handlungsempfehlungen zum Informations- und Führungsverhalten sowie der Gesundheit von Führungskräften in einem eigenen Beitrag thematisiert.

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Die Zukunft der Organisationsberatung

von dm • 10. April 2025

Die Organisationsberatung befindet sich an einem Wendepunkt. Technologische Entwicklungen, insbesondere im Bereich der Künstlichen Intelligenz (KI), verändern nicht nur Geschäftsprozesse und Managementstrukturen, sondern auch die Art und Weise, wie Beratungsleistungen erbracht werden. Während sich viele klassische Beratungsfelder auf menschliche Erfahrung und Analyse stützen, gewinnen datenbasierte, KI-gestützte Ansätze zunehmend an Bedeutung. Aktuelle wis senschaftliche Publikationen und Beiträge aus der Wirtschaftspresse verdeutlichen, wie tiefgreifend diese Transformation ist . Traditionell beruht Organisationsberatung auf intensiver Interaktion zwischen Beratern und Kunden, strukturierten Analyseverfahren, Interviews und Workshops. Ziel ist es, Organisationen bei Veränderungsprozessen, der Effizienzsteigerung oder der Entwicklung von Strategien zu unterstützen. Doch mit dem zunehmenden Einsatz von KI-gestützten Tools und Plattformen beginnt ein neues Kapitel. Studien, etwa von Accenture (2023), zeigen, dass KI die Produktivität in der Beratung deutlich erhöhen kann – teilweise um bis zu 40 Prozent. Berater können mithilfe von KI große Datenmengen schneller analysieren, Muster erkennen und Handlungsempfehlungen in Echtzeit generieren. Diese neuen Möglichkeiten gehen jedoch mit signifikanten Herausforderungen einher. Laut einer Pressemitteilung von Gartner (2024) scheitern etwa 30 Prozent aller generativen KI-Projekte bereits nach der Proof-of-Concept-Phase. Die Gründe sind vielfältig: mangelnde Datenqualität, fehlende Infrastruktur, unklare Anwendungsfälle oder Widerstände innerhalb der Organisation. Besonders die Integration von KI in bestehende Systeme stellt viele Unternehmen vor große Schwierigkeiten. Hinzu kommen ethische und rechtliche Fragestellungen, etwa im Hinblick auf Datenschutz und die Nachvollziehbarkeit algorithmischer Entscheidungen. Die Fraunhofer-Gesellschaft (2024) hebt zudem hervor, dass der Aufbau von Vertrauen in KI-Anwendungen essenziell ist – sowohl auf Seiten der Mitarbeitenden als auch der Kunden. Die Potenziale hingegen sind erheblich. KI kann repetitive, zeitaufwändige Aufgaben wie Datenerfassung, -analyse und Reporting automatisieren. Das verschafft Beratern Freiräume für kreative und strategische Arbeit. Zudem ermöglicht KI eine datenbasierte Personalisierung der Beratung: Handlungsempfehlungen werden passgenau auf die jeweilige Organisation zugeschnitten. In einem Praxisbeispiel von Deloitte (2023) wurde etwa gezeigt, wie generative KI dabei hilft, komplexe Transformationsprozesse zu modellieren und zu simulieren – mit signifikant besseren Ergebnissen als bei herkömmlichen Methoden. Auch McKinsey (2024) und BCG (2023) betonen, dass KI nicht nur Effizienzgewinne, sondern auch neue Erkenntnisse für die Strategieentwicklung liefert. Ein weiterer Vorteil besteht in der Fähigkeit von KI, Szenarien durchzurechnen und fundierte Prognosen abzugeben. In der Businessplanung, im Risikomanagement und bei der Organisationsentwicklung eröffnet dies ganz neue Möglichkeiten. Die Business Insider-Studie (2023) unterstreicht zudem, dass Berater mit KI nicht nur produktiver, sondern auch kreativer arbeiten – weil sie von analytischer Kleinarbeit entlastet werden. Allerdings ist der Erfolg solcher Projekte stark von bestimmten Rahmenbedingungen abhängig. So fordert Forrester Research (2023), dass Beraterhäuser ihre Unternehmenskultur aktiv auf datengetriebenes Arbeiten ausrichten müssen. Dazu gehören die Qualifikation der Mitarbeiter, die Entwicklung technischer Kompetenzen und nicht zuletzt ein strategisches Verständnis für den Einsatz von KI. Die Springer-Publikationen (2023, 2024) zeigen ebenfalls auf, dass ohne entsprechendes Change Management, agile Projektmethoden und eine klare ethische Positionierung keine nachhaltige Integration von KI gelingen kann. Für Beratungsunternehmen bedeutet das: Der Wandel zur KI-basierten Beratung muss ganzheitlich gedacht werden. Es reicht nicht, einzelne Tools einzuführen oder isolierte Projekte zu starten. Vielmehr braucht es ein neues Selbstverständnis, das technologische Expertise mit klassischen Beratungskompetenzen verbindet. Erfolgreiche Beispiele, etwa von Cassini Consulting oder Deeper Insights, zeigen, dass hybride Teams aus Datenanalysten, IT-Architekten und Organisationsentwicklern besonders effektiv arbeiten. Handlungsempfehlungen für eine KI-gestützte Organisationsberatung: Technologische Infrastruktur aufbauen : Beratungsunternehmen sollten gezielt in skalierbare, sichere und interoperable KI-Systeme investieren. Kompetenzen erweitern : Die Weiterbildung der Mitarbeitenden in den Bereichen Datenanalyse, KI-Verständnis und ethischer Technologieeinsatz ist essenziell. Datenstrategie entwickeln : Nur mit qualitativ hochwertigen, strukturierten und sicheren Daten lassen sich verlässliche KI-Anwendungen implementieren. Organisationskultur anpassen : Eine offene, lernorientierte Kultur fördert die Akzeptanz und Innovationsfähigkeit im Umgang mit KI. Kooperationen fördern : Der Aufbau von Partnerschaften mit Technologieanbietern, Forschungseinrichtungen und Start-ups kann den Zugang zu innovativen Lösungen erleichtern. Verwendete Quellen: • Accenture (2023): „AI in Consulting: Productivity Gains and Future Outlook“ • Gartner (2024): „Time Savings through AI in Professional Services“ und Pressemitteilung vom 29.07.2024 • IBM Research (2023): „Accelerating Data Analysis with AI“ • McKinsey Global Institute (2024): „The Impact of AI on Business Forecasting“ • Deloitte Insights (2023): „AI-Driven Consulting: A Case Study in Efficiency“ • PwC (2024): „Sustainable Business Strategies Powered by AI“ • Forrester Research (2023): „The Future of AI in Management Consulting“ und (2025): „Predictions 2025“ • BCG (2023): „How People Create and Destroy Value with Gen AI“ • Forbes (2021): „Utilizing AI and Big Data to Reduce Costs and Increase Profits in Departments Across an Organization“ • Business Insider (2023): „Wie Berater mit KI produktiver arbeiten“ • Handelsblatt (2023): „Berater locken mit Billionen-Effekten durch KI“ • Cassini.de: „The State of AI“ • Springer (2023): "Künstliche Intelligenz im Consulting" • Springer (2024): "Meilensteine und Entwicklungen der KI" • Deloitte (2024): „Generative AI and the Future of Work“ • DeeperInsights.com: „AI Consulting Case Studies“ • Fraunhofer IAO (2024): „Vertrauenswürdige KI-Anwendungen“